Warum klare Kommunikationsziele über Erfolg oder Wirkung entscheiden

Ohne klare Ziele bleiben Kommunikationsmaßnahmen oft ineffektiv und ihre tatsächliche Wirkung kaum messbar.

Mitarbeiter des DRK Euskirchen vor Präsentation mit Kommunikationszielen

Das häufigste Kommunikationsziel im Sektor ist gar kein Ziel

In einer Befragung von 814 Kommunikationsverantwortlichen gemeinnütziger Organisationen in Deutschland gaben 88 Prozent an, die Erhöhung der öffentlichen Aufmerksamkeit sei ihnen wichtig oder sehr wichtig. Es ist mit Abstand die häufigste Nennung, noch vor dem Informieren der Öffentlichkeit (80 Prozent) und der Interaktion mit der eigenen Zielgruppe (72 Prozent). Warum diese Aufmerksamkeit trotzdem ausbleibt, beschreibt der Beitrag warum viele Non‒Profit‒Organisationen trotz guter Arbeit kaum sichtbar sind.

nennen die Erhöhung öffentlicher Aufmerksamkeit als wichtiges Kommunikationsziel

messen regelmäßig, ob eine Kommunikationsmaßnahme erfolgreich war

bewerten knappe personelle Ressourcen als hohe Herausforderung

Auf den ersten Blick klingt das plausibel. Wer nicht gesehen wird, kann nicht wirken. Auf den zweiten Blick offenbart die Antwort ein strukturelles Problem: Aufmerksamkeit ist kein Zustand, den eine Organisation anstrebt. Sie ist die Bedingung dafür, dass überhaupt etwas anderes passieren kann. Die eigentliche Frage bleibt offen. Aufmerksamkeit wofür, bei wem, mit welcher Folge?

Ein Ziel, das diese Frage nicht beantwortet, lässt sich weder priorisieren noch überprüfen. Es taugt zur Legitimation jeder beliebigen Maßnahme, weil sich fast jede Maßnahme irgendwie als aufmerksamkeitssteigernd begründen lässt. Genau das ist der Grund, warum viele Kommunikationsabteilungen sehr beschäftigt und gleichzeitig sehr schwer steuerbar sind.

Warum Ziele in der Praxis verloren gehen

Die Ursache liegt selten in fehlender Kompetenz. Sie liegt in der Arbeitsrealität. Knappe personelle Ressourcen bewerten 70 Prozent der befragten Kommunikationsverantwortlichen als hohe oder sehr hohe Herausforderung, knappe zeitliche Ressourcen 68 Prozent. In vielen Organisationen ist Kommunikation keine eigenständige Funktion, sondern eine Zusatzaufgabe neben der fachlichen Arbeit. Unter diesen Bedingungen erscheint eine saubere Zielsetzung als Luxus, den man sich später leistet. Daraus entstehen drei typische Muster:

Ziele werden rückwärts aus Maßnahmen abgeleitet. Der Newsletter existiert, also lautet das Ziel, den Newsletter zu verbessern. Die Maßnahme kommt zuerst, das Ziel wird nachträglich formuliert, damit die Maßnahme begründet ist.
Kommunikationsziele sind von den Organisationszielen entkoppelt. Der Vorstand spricht über Fachkräftegewinnung, Mitgliederentwicklung oder die Absicherung eines Leistungsbereichs. Die Kommunikation spricht über Reichweiten und Veröffentlichungen. Beide Ebenen berühren sich nicht, obwohl sie dasselbe meinen.
Ziele bleiben Absichtserklärungen. Formulierungen wie „bekannter werden“, „präsenter sein“ oder „unsere Arbeit sichtbar machen“ beschreiben eine Richtung, aber keinen Zielzustand. Sie können nicht erreicht und deshalb auch nicht verfehlt werden.

Was fehlende Ziele tatsächlich kosten

Die erste Folge ist Ressourcenzersplitterung. Ohne Zielhierarchie gibt es kein Kriterium, um eine Anfrage abzulehnen. Kanäle werden hinzugefügt, aber nie abgeschafft. Die vorhandene Kapazität verteilt sich auf immer mehr Aktivitäten, von denen keine die kritische Schwelle erreicht, ab der sie überhaupt wirkt.

Die zweite Folge betrifft die Bewertbarkeit. Nur 36 Prozent der befragten Organisationen messen regelmäßig, ob eine Kommunikationsmaßnahme erfolgreich war. 49 Prozent tun dies gelegentlich, 12 Prozent nie. Häufig wird das als Methodenproblem gedeutet. In den meisten Fällen ist es ein Zielproblem: Wo kein Zielzustand definiert ist, gibt es nichts zu messen. Kennzahlen entstehen dann als Ersatzhandlung, etwa Klickzahlen und Follower, weil diese Werte ohnehin vorliegen.

Die dritte Folge ist strategisch am schwersten. Wirkungsorientierung ist im Non-Profit-Sektor längst zur Erwartung von Mittelgebern und öffentlicher Hand geworden. Bereits in einer Studie von PHINEO, KPMG und Bertelsmann Stiftung gaben nur 13 Prozent der befragten Non-Profit-Organisationen an, Wirkungen ausreichend und ohne Probleme erfassen zu können, während 70 Prozent den Mehrwert von Wirkungsorientierung ausdrücklich anerkannten. Organisationen, die ihre Kommunikationswirkung nicht belegen können, geraten in eine Rechtfertigungsposition, in der Kommunikationsbudgets als erstes gekürzt werden.

Der Perspektivwechsel: Ein Kommunikationsziel ist zuerst eine Absage

In der Beratungspraxis zeigt sich immer wieder derselbe Denkfehler. Ziele werden als Zusagen verstanden. Sie beschreiben, was man erreichen möchte, und wirken dadurch additiv. Jedes neue Ziel führt zu neuen Maßnahmen.

Ein wirksames Kommunikationsziel funktioniert umgekehrt. Sein eigentlicher Wert liegt darin, dass es festlegt, was Sie nicht tun. Wenn Ihr Ziel lautet, im kommenden Jahr eine bestimmte Zahl qualifizierter Bewerbungen für den Pflegebereich zu erhalten, dann ist die Presseanfrage zum Sommerfest nicht mehr automatisch zu bedienen. Nicht, weil sie unwichtig wäre, sondern weil sie nicht auf das Ziel einzahlt.

Merken Sie sich: Wenn sich aus einem Ziel keine einzige Aktivität ableiten lässt, die Sie künftig unterlassen, dann ist es kein Ziel. Es ist eine Absichtserklärung.

Auf welcher Wirkungsstufe formulieren Sie Ihre Ziele?

Zwischen dem, was Kommunikation kostet, und dem, was sie bewirkt, liegen vier Stufen. Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling, 2009 gemeinsam von der Deutschen Public Relations Gesellschaft und dem Internationalen Controller Verein entwickelt, unterscheidet sie so: Der Input umfasst die eingesetzten Ressourcen, also Budget, Personal und Zeit. Der Output bezeichnet die erbrachte Leistung, etwa veröffentlichte Beiträge und erzielte Reichweiten. Der Outcome erfasst die Veränderung bei den Zielgruppen, also Wissen, Einstellung und Verhalten. Der Outflow schließlich benennt den Beitrag zum übergeordneten Organisationsziel: gewonnene Ehrenamtliche, gesicherte Finanzierung, besetzte Stellen. Wie sich zwei dieser Outflow-Ziele erreichen lassen, beschreiben die Beiträge Ehrenamtliche gewinnen und Recruiting im sozialen Bereich.

Wirkungsstufen der Kommunikation

Wo Sie Ihre Ziele formulieren, entscheidet über die Steuerbarkeit

01 Input

Budget, Personal, Zeit
Was Sie einsetzen

02 Output

Beiträge, Reichweite
Was Sie leisten

03 Outcome

Wissen, Einstellung, Verhalten
Was sich bei anderen ändert

04 Outflow

Stellen, Mittel, Ehrenamt
Was die Organisation gewinnt

Hier werden die meisten Kommunikationsziele formuliert

Hier entscheidet sich, ob Kommunikation wirkt

Quelle: DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling, Deutsche Public Relations Gesellschaft und Internationaler Controller Verein, 2009.
Darstellung: DRK Wirkungsberatung

Die entscheidende Trennlinie verläuft zwischen Stufe zwei und drei. Alles links davon lässt sich bequem zählen und sagt über Wirkung nichts aus. Alles rechts davon verlangt eine Annahme darüber, was sich bei Menschen verändern soll, und ist genau deshalb steuerungsrelevant. Der praktische Nutzen des Modells liegt nicht in der Vollständigkeit der Messung, sondern in der Zuordnung. Sobald ein Ziel auf dem Tisch liegt, erkennen Sie in wenigen Sekunden, ob es eine Leistung beschreibt oder eine Wirkung. Und damit, ob Sie es überhaupt verfolgen sollten. Am teuersten wird die Verwechslung dort, wo Social Media ohne Strategie betrieben wird.

Drei Fragen, die aus einem Wunsch ein Ziel machen

Ein belastbares Kommunikationsziel benennt eine konkrete Zielgruppe, beschreibt eine Veränderung bei dieser Zielgruppe und nicht Ihre eigene Aktivität, enthält einen überprüfbaren Indikator, hat einen Zeitbezug, lässt sich einem übergeordneten Organisationsziel zuordnen und schließt bestimmte Maßnahmen ausdrücklich aus.

Szenario aus der Praxis

Nach der Flut im Juli 2021 melden sich in den Bereitschaften so viele Menschen wie seit Jahrzehnten nicht. Zwei Jahre später ist der überwiegende Teil dieser Neuzugänge nicht mehr aktiv. Im Vorstand fällt der Satz, den man in dieser Lage überall hört: Wir müssen sichtbarer werden. Die Zuständigkeit landet bei einer Kollegin, die Kommunikation neben ihrer eigentlichen Aufgabe mitverantwortet. Sie richtet einen Instagram-Kanal ein, pflegt Facebook weiter, verschickt einen Monatsnewsletter und bringt regelmäßig Meldungen in der Lokalpresse unter. Ein Jahr später sind die Reichweiten gewachsen. Bei den Bereitschaften hat sich nichts verändert. Der Denkfehler liegt offen zutage, sobald man ihn ausspricht. Nach der Flut kannte im Kreis Euskirchen jeder das DRK. Sichtbarkeit war das Einzige, woran es nicht fehlte. Wer sich damals gemeldet hatte, war in einer Ausnahmesituation gekommen und wusste nicht, wie ein regulärer Dienst aussieht, wie viel Zeit er kostet und welche Aufgabe man ohne Vorerfahrung übernehmen kann. So wird aus dem Wunsch ein Ziel. Nicht mehr Sichtbarkeit, sondern: Wer sich meldet, soll ein Jahr später noch dabei sein. Und vorher wissen, worauf er sich einlässt. Wie ein Dienstabend abläuft, wie viel Zeit er kostet, was man ohne Vorerfahrung tun kann. Der Rest ergibt sich. Aus „der Öffentlichkeit" wird eine Liste mit Namen, aus dem Instagram-Post ein Anruf. Zwei Kanäle fallen weg.

Handlungsempfehlungen

Beginnen Sie nicht bei der Kommunikation, sondern bei den strategischen Zielen Ihrer Organisation für die kommenden zwölf bis vierundzwanzig Monate. Wählen Sie höchstens drei davon aus, zu denen Kommunikation einen belegbaren Beitrag leisten kann.
Formulieren Sie zu jedem dieser Ziele ein Kommunikationsziel auf der Outcome-Ebene, benennen Sie den Indikator vor der Maßnahmenplanung und legen Sie fest, welche bestehenden Aktivitäten Sie im Gegenzug beenden. Eine Vorlage für diesen Schritt finden Sie unter Mit SMARTen Zielen zur maximalen Wirkung.
Verankern Sie die Ziele dort, wo Entscheidungen fallen. Ein Kommunikationsziel, das nur die zuständige Kollegin kennt, wird bei der ersten konkurrierenden Anfrage überschrieben.

Fazit

Die Wirkung von Kommunikation entscheidet sich nicht an Kanälen, Budgets oder Textqualität. Sie entscheidet sich an der Frage, ob eine Organisation präzise benennen kann, welche Veränderung sie bei wem erreichen will. Wo diese Antwort fehlt, entsteht Aktivität ohne Steuerung und Aufwand ohne Nachweis. Wo sie vorliegt, wird Kommunikation zu einem Instrument, dessen Beitrag sich gegenüber Vorstand, Mitgliedern und Mittelgebern belegen lässt. Der Aufwand für eine saubere Zielsetzung ist gering. Der Unterschied in der Wirkung ist es nicht.

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Was sind Kommunikationsziele?

Wie viele Kommunikationsziele sollte eine Non-Profit-Organisation verfolgen?

Woran erkenne ich, dass ein Kommunikationsziel schlecht formuliert ist?

Ist Reichweite ein Kommunikationsziel?

Wie hängen Kommunikationsziele und Wirkungsmessung zusammen?

Nikola Papakostas

Betreut die Website der Strategischen Wirkungsberatung beim DRK-Kreisverband Euskirchen. Recherchiert und schreibt die Fachartikel dieser Seite. Bachelor in Marketing und digitale Medien.

Quellen Hansen, N. / Altendorfer, L.-M. (2024): Comms4Good. Quantitative Studie. Ein Daten-Report zu Lage, Digitalisierung und Zielen. International University, PHINEO gAG, Producer Media UG, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Online-Befragung von 814 Kommunikationsverantwortlichen gemeinnütziger Organisationen in Deutschland. comms4good.de

PHINEO gAG / KPMG / Bertelsmann Stiftung (2013): Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen. bertelsmann-stiftung.de

DPRG / ICV (2009): DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling. Deutsche Public Relations Gesellschaft und Internationaler Controller Verein. communicationcontrolling.de Dieser Text wurde mit Unterstützung von KI erstellt und redaktionell überarbeitet.

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